GERENCIA DE SERVICIO

La gerencia del servicio

septiembre 19

13:00 2014

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👤por Xiomara Perales 0 comentarios

La gerencia del servicio es un tema actual que pretende ubicar a la calidad de servicios como prioridad en los procesos y sistemas organizacionales. Este es el concepto que más se acerca a mi marco de referencia:
“Gerencia de Servicio es un enfoque total de la organización que hace que la calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, su principal fuerza motriz, para convertirla en modelo y filosofía diferenciadora”
Se destacan aquí varias implicaciones: “enfoque total de la organización”. Es decir, toda la organización, en sus diferentes niveles y procesos son responsables de asegurar la calidad de servicio al cliente; esto implica que desde la concepción de la Dirección Estratégica con sus enunciados de misión, visión, valores, códigos de ética, entre otros, hasta los esfuerzos de todo el talento humano (léase bien “todo”), darán prioridad en sus acciones a la satisfacción total de las necesidades de sus usuarios internos y externos.
El otro elemento principal del concepto de gerencia del servicio es: “el cliente…principal fuerza motriz, para convertirla en modelo y filosofía diferenciadora”. Ante las quejas y reclamos de los clientes, con frecuencia se reúnen a los responsables de siempre: “los empleados que atienden clientes” y se les incluye en cursos para reiterarles la importancia de “sonreír y atender bien al cliente”. Se pretende que este aprendizaje sea incorporado como actitud de servicio. Los resultados suelen ser inmediatos con un refrescamiento en la calidad de atención; resultado que se difuma con el tiempo, ante la ausencia deLa gerencia del servicio una cultura de servicio que la convierta en una filosofía organizacional que monitoree, modele y consolide ese elemento diferenciador que mantiene al cliente como el faro que les guíe.
Por otra parte, se crean Departamentos de Atención al Cliente que reciben y canalizan las quejas, con un mensaje implícito: “ocúpese de su trabajo que alguien se está ocupando del cliente”. Esfuerzo que deja en manos de unos pocos la responsabilidad de todos al obviar el enfoque gerencial universal del servicio con sentido de corresponsabilidad. Toda la organización debe funcionar como un gran departamento de servicio al cliente con una sólida cultura de servicios al tener al cliente siempre en la mente.
La gerencia del servicio es un enfoque general, una filosofía, un modelo organizacional que fomenta una cultura de servicio con especial interés en la orientación del servicio como norte y guía de todos sus procesos. Las gerencias, departamentos y todo el talento humano enfocarán sus esfuerzos en este modelo que les permita diferenciarse de las demás. Sus programas de entrenamiento serán constantes para reforzar estos lineamientos estratégicos lo que le garantizará una distinción de cara a la competencia y les acercará cada vez más a unos clientes y usuarios satisfechos.

CLÍNICA DE VENTAS

• CLÍNICAS DE VENTAS
• ¿Qué es una clínica de ventas?  Es una actividad de capacitación, una experiencia vivencial que una vez finalizada generará un impacto positivo en su equipo comercial, en su negocio y devendrá en un incremento de la performance del vendedor que a corto plazo generará un impacto positivo en su equipo comercial, en su negocio e incrementara sus ingresos financieros
•  Se supone que los vendedores conocen, ponen en práctica y dominan los conceptos básicos de la actividad comercial, y en la realidad no siempre resulta ser así. Entonces, aparecen las dificultades con las que los Gerentes Comerciales deben lidiar día a día.
• Existen diversos tipos de clínicas de ventas, todo va a depender de la necesidad que se desee reforzar o bien explicar. En términos generales se pueden ubicar los siguientes tipos de clínicas: • Clínicas para el abordaje de un cliente • Clínicas para el cierre de ventas • Clínicas para el manejo de objeciones • Clínicas para la atención telefónica de un cliente • Clínica para la presentación de un producto o servicio • Clínica para mejorar el uso del lenguaje (corporal y verbal) • Entre otras.
• Objetivos de una clínica de ventas Fortalecer las capacidades de los vendedores, por medio de dramatizaciones o representaciones de roles, con el fin de mejorar su desempeño y prepararlo para futuras eventualidades.
• TIPOS DE CLIENTES:
• Son clientes que llegan ya molestos o que inclusive se muestran despectivos con los vendedores • No ponerse a la defensiva • No involucrarse en las emociones • No provocar situaciones más irritantes, Calmar el enojo • No hay que prometer lo que no se puede cumplir Analizar a fondo el problema Hay que ser solidario Negociar una solución RECOMENDACIONES:
• Estas personas pueden ocupar mucho de nuestro tiempo. Además de entrar a comprar algo, nos cuentan la historia de su vida No hay que tratar de sacárselo de encima de un plumazo, se debe demostrar interés y tener un poco de paciencia, ya que el motivo real de su comportamiento es que se encuentran solas RECOMENDACIONES:
• El primer pensamiento que se nos cruza al tratar con individuos ofensivos es volverse irónico o "ponerlos en duda". RECOMENDACIONES: ¡NO LO HAGA!. Lo mejor es ser amables, excepcionalmente amables. Esto los hará bajar el nivel de confrontación
• Entran en un negocio y hacen esta afirmación: "Estoy seguro que no tienen lo que busco". Estas personas no necesariamente tienen un problema con nosotros o con la empresa, su conflicto es con la vida en general. RECOMENDACIONES: No hay que intentar cambiarlos, se debe procurar de mejorar la situación, mostrarse amable y comprensivo, tratando de colaborar y satisfacer lo que están buscando
• No hay nada que le guste. El servicio es malo, los precios son caros, etc. Hay que asumir que es parte de su personalidad RECOMENDACIONES: Se debe intentar separar las quejas reales de las falsas. Dejarlo hablar y una vez que se desahogue encarrilar la solución teniendo en cuenta el tema principal.
• Es el que interrumpe y pide atención inmediata. Esta reacción nace de individuos que se sienten inseguros y de esta forma creen tener más control. RECOMENDACIONES: Hay que tratarlos con respeto, pero no acceder a sus demandas
• Las insinuaciones, comentarios en doble sentido con implicancias sexuales, etc., pueden provenir tanto de hombres como de mujeres RECOMENDACIONES: Se debe mantener una actitud calma, ubicada y de tipo profesional en todo momento. Ayudarles a encontrar lo que buscan y así se van lo más rápido posible
• que a puras penas habla, además de que es sumamente indeciso para tomar una decisión de compra RECOMENDACIONES: Hay que tener paciencia, ayudarlos No hacerles preguntas donde su respuesta tiene que ser muy elaborada. Sugerirles alternativas y colaborar en la decisión
• Se trata de aquel cliente que adquiere un producto o servicio con el que sabemos de antemano que no va a quedar satisfecho y somos capaces de anticipar una incidencia o, lo que es peor, una insatisfacción de la que nunca tendremos noticia. Recomendaciones: Dar información detallada a los clientes de este perfil, para asegurarnos que saben exactamente lo que compran. Debemos . anticiparnos a su insatisfacción, con preguntas insistentes para que nos afirme o reafirme que está todo
• Metodología general de una clínicas de ventas En si, la metodología es muy sencilla. Se pretende que dos o más vendedores participen en una dinámica en donde uno o varios asumen el papel de vendedor y otro el de cliente. Basado en estos dos roles se planifican diversas dramatizaciones, de hechos que pueden suceder, y con base en esto se pueda retroalimentar al vendedor sobre las posibilidades de mejorar que puede tener.

JAN CARLZON, Precursor de la Gerencia del Servicio

GERENCIA DEL SERVICIO

Jan Carlzon

De Wikipedia, la enciclopedia libre

Jan Carlzon (nacido el 25 de junio 1941) es un sueco empresario . Él es más conocido por ser director general de SAS Group desde 1981 -. 1994 ^[ 1 ]

Jan Carlzon se graduó con un MBA de la Escuela de Economía de Estocolmo en 1967 e inmediatamente comenzó su carrera en el ámbito internacional de la industria de la hospitalidad en Vingresor . Él subió a la posición del presidente en 1974 En 1978 se unió a Linjeflyg , la línea aérea nacional de Suecia, como Presidente antes de convertirse en su consejero delegado en 1980 A partir de 1981 también se desempeñó como Presidente y CEO de SAS Group , el holding de las aerolíneas nacionales de Dinamarca , Noruega y Suecia , más conocido como Scandinavian Airlines System .

Contenido

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• 1 Desafíos en SAS
• 2 Después de SAS
• 3 Cotizaciones
• 4 Honores y premios
• 5 Referencias

Desafíos en SAS [ editar ]

En el momento cuando Jan Carlzon asumió el al frente del SAS la empresa se ​​enfrentaba a grandes dificultades financieras y la pérdida de $ 17 millones por año^[ 2 ] y tenía una reputación internacional por llegar siempre tarde. Una encuesta de 1981 mostró que el SAS fue clasificado no. 14 de 17 aerolíneas en Europa cuando se llegó a la puntualidad. Por otra parte, la compañía tenía una reputación de ser una organización muy centralizada, donde las decisiones eran difíciles de conseguir, en detrimento de los clientes, los accionistas y el personal. Revolucionó la industria aérea a través de un enfoque implacable en la calidad del servicio al cliente.

Una de las primeras cosas que hizo Jan Carlzon en SAS fue la introducción de la primera cabina separada del mundo para la clase ejecutiva , mientras que al mismo tiempo la supresión de la primera clase en sus rutas europeas.

Dentro de un año de asumir el control, SAS había convertido en la aerolínea más puntual de Europa y había comenzado un continuo programa de capacitación denominado Las Personas Primero desarrollados por Claus Møller de Time Manager Internacional ("TMI"). El programa se centró en la delegación de responsabilidades fuera de la gestión y permitiendo que el personal de cara al cliente a tomar decisiones para resolver cualquier problema sobre el terreno. Jan Carlzon dijo en ese momento: " Los problemas se resuelven en el acto, tan pronto como se presenten Ningún empleado de primera línea tiene que esperar a que el permiso de un supervisor.. ". ^[ 3 ] Estos cambios pronto impactados la línea de fondo, así y la compañía obtuvo una ganancia de $ 54 millones en 1982. ^[ 2 ] Varios estudios de caso sobre el vuelco están disponibles y se ha referido ampliamente en la literatura de gestión ^{[ 4 ] [ 5 ]}

Esta descentralización de la organización llevó a la vez un gran impulso en la moral de la empresa y la formalización de la metodología de capacitación del programa en una empresa conjunta en 1982 con TMI llamada Escuela del Servicio escandinava . Escuela del Servicio escandinava ya llegó a establecer oficinas en los tres de los países escandinavos, así como Finlandia y el programa de capacitación fue exportado a otras organizaciones hoteleras incluyendo British Airways y Japan Airlines . La estructura organizativa horizontal, los procesos de delegación y el empoderamiento de los empleados aprobados en SAS también llevó a Carlzon escribir un libro, Riv Pyramiderna ( Swe. , que se traduce en Tear las Pirámides de Down ), publicado por Bonnier en Estocolmo en 1985 y traducido al Inglés en 1987 por Harper Perenne bajo el título Momentos de la Verdad . La American Management Association , en su edición de 75 aniversario de su revista en 1998 llamó a este uno de los desarrollos más importantes en la gestión del siglo 20.

Los cambios en SAS llevaron a Transporte Aéreo Mundial nombrar SAS Aerolínea del Año para 1983 a principios de 1984.

Carlzon también supervisó una completa identidad corporativa re-diseño, un proceso que se vio empañada cuando un periodista tuvo acceso ilegal a un hangar con un avión pintado con una librea propuesta fue fotografiado y publicado ampliamente en los periódicos escandinavos. Por desgracia, ya sea el escrito a la agencia,Landor Associates , no era lo suficientemente bueno o que había entendido mal y pintado el avión con 5 coronas para simbolizar los 5 países nórdicos . Esto causó un gran revuelo público como SAS sólo contiene las líneas aéreas de las tres monarquías de Dinamarca, Noruega y Suecia. Por cierto, los otros dos países nórdicos Finlandia e Islandia son dos repúblicas y serían, por tanto, no pueden ser representados por las coronas. La tarea de volver a desarrollar la identidad corporativa más tarde fue dado a otra empresa.

En los últimos años del mandato de Carlzon en SAS que estaba siendo objeto de una mayor presión de los accionistas como de los competidores habían puesto al día con el plomo establecido por SAS en el mercado de negocios a principios de 1980. Al mismo tiempo, el aumento de los precios del petróleo y una operación menos rentable de primera clase llevado a SAS el desguace de primera clase en sus rutas intercontinentales y retirando sus aviones Boeing 747 en 1989 [3] .SAS nunca desde entonces ha volado aviones con una capacidad tan grande, ya que no cree que los vuelos serían rentables.

Después de SAS [ editar ]

Carlzon dejó SAS en noviembre de 1993 y fundó la sociedad de inversión Ledstiernan en 1994, donde fue presidente . Carlzon fue también uno de los fundadores de la Internet empresa de retail CDON . En 1999 se convirtió en presidente de la Asociación Sueca de Tenis y un miembro del consejo de la Federación Internacional de Tenis . Se desempeñó como presidente de la Cámara Británica de Comercio de Suecia entre 2003 y 2006 ^{[ 6 ] [ 7 ]} y, hasta junio de 2010, presidió la organización de los empresarios MARSHMALLOW ' Företagarna . ^[ 8 ] También fue uno de los fundadores del Europeo de telecomunicaciones empresa netnet Internacional SA y es copropietario y presidente de Karl Stockman AB , una compañía de inversiones sueca.

Cotizaciones [ editar ]

• "Tenemos 50 mil momentos de la verdad todos los días." -. Dicho en el inicio de los seminarios de la Primera Ola de convertir SAS alrededor en 1982 y en referencia a cada vez que un empleado de la empresa se ​​puso en contacto con un cliente ^[ 9 ]
• "Un individuo sin información no puede asumir la responsabilidad. Una persona con información que no puede dejar de asumir la responsabilidad". ^[ 10 ]
• "Me enteré de que, antes de llegar a un objetivo, debe estar listo con una nueva, y usted debe comenzar a comunicarlo a la organización. Pero no es la misma meta que es importante". ^[ 10 ]
• "Los errores se puede corregir más tarde, el tiempo que se pierde en no tomar una decisión nunca se puede recuperar". ^[ 11 ]
• "... El derecho a cometer errores no es equivalente al derecho a ser incompetente, sobre todo, no como gerente." ^[ 12 ]

Honores y premios [ editar ]

• Doctor honoris causa por la Universidad de Pepperdine
• Doctor honoris causa por la Universidad Luterana del Pacífico
• Comandante con la estrella de la orden Real de Noruega al Mérito
• Otorgado SM el Rey de la medalla de Suecia de la 12 ª dimensión con la cinta de la orden de los Serafines
• Becas en la Academia Noruega de Ciencias Tecnológicas . ^[ 13 ]

Referencias [ editar ]

1. Salta hacia arriba^ entrevista Jan Carlzon con Bob Thompson, CustomerThink.com , 07 de marzo 2006 [1]
2. ^ Salta para:^una b Marilyn Manning, Cómo construir Servicios al Cliente del Inside Out [2]
3. Salta hacia arriba^ cita Jan Carlzon, ThinkExist.com
4. Salta hacia arriba^ Estudio de caso TMI: SAS
5. Salta hacia arriba^ Albrecht, Karl y Ron Zemke, Service America: Haciendo Negocios en la Nueva Economía , Grand Central Publishing, New York City, Nueva York, 1990.
6. Salta hacia arriba^ British Cámara de Comercio Sueca boletín Verano 2003
7. Salta hacia arriba^ http://www.bscc.info/website1/1.0.1.0/88/SuEd2006.pdf
8. Salta hacia arriba^ Företagarna
9. Ir arriba^ Más tarde esa cita se volvió a escribir en el libro "Momentos de Verdad", donde Carlzon dijo: "El año pasado cada uno de nuestros diez millones de clientes entraron en contacto con aproximadamente cinco empleados de SAS, y este contacto duró un promedio de 15 segundos cada vez. El SAS se "creó" 50 millones de veces al año, 15 segundos a la vez. Estos 50 millones de "momentos de la verdad 'son los momentos que en última instancia determinan si SAS tendrá éxito o no como empresa. Son los momentos en los que tenemos que demostrar a nuestros clientes que SAS es su mejor alternativa ", Carlzon, Jan:. Momentos de la Verdad , 1987, p. 3
10. ^ Saltar a:^una b ThinkExist.com, citas Jan Carlzon
11. Salta hacia arriba^ Carlzon, Jan: Momentos de la Verdad , 1987, p. 26
12. Salta hacia arriba^ Carlzon, Jan: Momentos de la Verdad , 1987, p. 83
13. Salta hacia arriba^ "Medlemmer: Carlzon, Jan" . (en noruego) Academia Noruega de Ciencias Tecnológicas . Consultado el 29 de diciembre 2013 .